موقعیت شما : صفحه اصلی » روانشناسی
۵ تله ذهن رهبری و نحوه پیمایش در آنها!

۵ تله ذهن رهبری و نحوه پیمایش در آنها!

هر چند وقت یک بار ، به کتابی برمی خورید که واقعاً شما را به “تفکر” و حتی شاید “تغییر طرز فکر” می اندازد. “باز کردن قفل های تله ذهن رهبری: چگونه در پیچیدگی پیشرفت کنیم” نوشته جنیفر گاروی برگر آن کتاب برای من بود. اولین معرفی من به جنیفر از طریق یک دوره آنلاین […]

هر چند وقت یک بار ، به کتابی برمی خورید که واقعاً شما را به “تفکر” و حتی شاید “تغییر طرز فکر” می اندازد. “باز کردن قفل های تله ذهن رهبری: چگونه در پیچیدگی پیشرفت کنیم” نوشته جنیفر گاروی برگر آن کتاب برای من بود.

اولین معرفی من به جنیفر از طریق یک دوره آنلاین بود که اخیراً گذراندم (هنر مربیگری رشد). جنیفر یکی از مربیان بود و من دیدم که او بسیار جذاب و بسیار عمیق در دیدگاه ها و حقایق خود در مورد رشد بزرگسالان و رهبری است.

به نقل از جنیفر گاروی برگر:

“ما در این زمان عجیب و غریب متناقض در دنیای خود زندگی می کنیم که پیچیدگی فزاینده در اطراف ما می تواند ما را به رشد سریعتر و دلسوزانه تر و با هم بیشتر برساند ، یا می تواند ما را به دفاع ، بسته ، سخت تر و کوچکتر برساند. ”

شکی نیست که جهانی که ما در آن کار و زندگی می کنیم پیچیده است و به طور فزاینده ای پیچیده تر می شود. اما همانطور که باید با پیچیدگی های “خارج از آن” یا خارج از خودمان مقابله کنیم ، ما نیز درک می کنیم و با پیچیدگی های “موجود در اینجا” و درونی خودمان روبرو می شویم.

او در کتاب جنیفر به ۵ ذهن تله اشاره می کند. پیش فرض این است که ما طوری رفتار می کنیم که گویی جهان ساده است در حالی که جهان کاملاً پیچیده است. شناختن این تله های ذهنی در خودمان به ما کمک می کند تا از دریچه وسیع تری چیزها را ببینیم و منابع بیشتری برای مقابله با پیچیدگی واقعی در اختیار ما قرار می دهد.

این ۵ تله ذهن است:

۱٫ داستانهای ساده – ما عاشق داستانهایمان هستیم. داستان ها اغلب ابتدا ، میانه و پایان دارند و مملو از قهرمانان و اشرار است. غالباً ، ما قهرمان داستان هستیم و شخص دیگر شخص شرور است. ماهیت حل مسئله ما به دنبال راه های کوتاه است و بنابراین داستان با باورها و تعصبات ما عجین شده است. اما داستان های ساده ما را کوچک نگه می دارند و نتیجه خاصی را بر اساس گذشته فرض می کنند. یکی از راه های گسترش فراتر از داستان ما در نظر گرفتن شخص دیگر در داستان است. چگونه ممکن است آنها را قهرمان قلمداد کنند؟

۲٫ درستی – احساس “درست” بودن ما قاطعیت ما را امکان پذیر می کند اما از طرف مقابل می تواند کنجکاوی و گشودگی را از بین ببرد. حتی ممکن است احساس درست را با درست بودن اشتباه بگیرید. از خود بپرسید “من به چه چیزی اعتقاد دارم و چگونه می توانم اشتباه کنم؟” یک موقعیت همیشه ۲ طرف دارد – جستجوی طرف دیگر روش خوبی است. اطمینان حاصل کنید که به جای اینکه برنده شوید یا چیزهایی را برطرف کنید ، با دقت گوش می دهید تا یاد بگیرید.

۳٫ توافق نامه – ما برنامه ریزی شده ایم که به افراد دیگر متصل شویم. توافق نامه تمایل ما به تعلق و ارتباط را برآورده می کند. بعضی اوقات ، ما آنقدر می خواهیم به آن تعلق داشته باشیم که اختلاف عقیده خود را پایین بکشیم. ما گرا هستیم که از نظر اجتماعی قطع نشویم زیرا درد کنار گذاشته شدن همان روشی است که در بدن احساس می شود. برای رها کردن این دام ذهنی ، در نظر بگیرید که چگونه تعارض می تواند برای تعمیق یک رابطه مفید باشد. یا اینکه چگونه اختلاف نظر ممکن است منجر به گسترش تفکر و ایده شود.

۴- کنترل – احساس کنترل ما مستقیماً با احساس خوشبختی ما گره خورده است. در حقیقت ، کنترل ما توسط دیگران و درک آنها توسط دیگران اغلب با رهبری خوب برابر است. با این حال ، گاهی اوقات رهبری عالی به ما امکان می دهد تا کنترل را کنار بگذاریم تا نتایج به ویژه پیچیدگی را ایجاد کنیم. از خود بپرسید: چه چیزی می تواند به من کمک کند به جای آنچه می توانم اتفاق بیفتم؟ یا چه چیزی می تواند من / ما را قادر سازد؟

۵- من – حس ما در مورد اینکه چه کسی هستیم به ما کمک می کند تا هدفمندانه کار کنیم. شخصی که اکنون هستیم ، اوج افکار ، تجربیات ، اعتقادات و باورهای ما تا این مرحله در سفر است. با این وجود مسئله این است که ما در مقابل شخصی که اکنون هستیم در مقابل شخصی که در حال تبدیل شدن هستیم محافظت می کنیم. ما معتقدیم که ما در گذشته تغییر کرده ایم اما به دلایلی احتمالاً تغییر چندانی در حرکت به جلو نخواهد داشت. این باعث می شود که بخواهیم از شخصی که فکر می کنیم هستیم محافظت کنیم. برای اینکه رشد واقعی شخصی اتفاق بیفتد ، باید به نقشه توسعه خود توجه کنیم و از خود بپرسیم “دوست دارم بعد کی باشم؟”

برچسب ها

این مطلب بدون برچسب می باشد.

پاسخ دادن

ایمیل شما منتشر نمی شود. فیلدهای ضروری را کامل کنید. *

*